「仕事のやる気が出ない」のは、自身のせいではありません。
上司のマネジメントが悪いからです。
②「仕事のやる気」が起こるための4つの条件
③「仕事のやる気」を削ぐ「あるある上司」7つの事例
④「仕事のやる気」を削ぐ上司に当たった時の対処法とは?
「仕事のやる気」が出ないまま40年のサラリーマン人生を終えてしまった筆者(2023年退職)が、仕事のやる気が出る理由|やる気を削ぐ上司とその対処法について解説します。
<自己紹介>
筆者本人(1960年生 2023.11撮影)
筋トレ歴16年 ボクシング歴10年
<筆者略歴>
1984年 東京大学工学部建築学科卒業後、ゼネコンに入社
1988年 インフラ企業に転職
2018年 子会社の不動産会社に転籍
2023年 退職
目次
「仕事のやる気」に対する誤解とは?
「仕事のやる気」に対する誤解とは、以下です。
【誤解】業務指示 ⇒ やる気 ⇒ 自ら計画し行動 ⇒ 成果
【正解】業務指示 ⇒ 自ら計画し行動 ⇒ 成果 ⇒ やる気
「仕事のやる気」に対する誤解は、やる気ファーストの考え方です。
やる気が生まれるから成果が出るわけではなく、「仕事のやる気」は良い成果を出した成功体験の積み重ねから起こります。
いくら上司から「仕事のやる気」を求められても、やる気ファーストでは「仕事のやる気」がでないのは当たり前なのです。
「仕事のやる気」が起こるための4つの条件
①目指すべきゴールが明確に示されている
会社や組織の目標に沿った個人が目指すべきゴールを上司が提示することが、当然必要です。
組織の目標を達成するために、部下の能力や適性を見極め役割分担を決めるのが、管理職たる上司がやるべきマネジメント業務です。
目標管理制度が機能しないのは、管理職のマネジメント能力が低いから
目標を本人が設定するところに、目標管理制度が機能しない根本原因があります。
目標は、部下の能力と適正を考えて、管理職たる上司が設定すべきです。
目標管理制度は、管理職のマネジメントツールなのです。
②自身に裁量があり完全に仕事を任せてもらえる
自身の責任範囲が明確であり、その範囲内では仕事を完全に任せてもらえることで達成感を感じることができます。
「仕事のやる気」には、自身の力で全部やり切って得られた成功体験の積み重ねが必要です。
③適切なフォローを得ることができる
自身に裁量はあっても、まったく丸投げされて上司が望む結果だけを求められるのでは、「仕事のやる気」につながりません。
部下が求めた時には、上司から適切なフォローが得られることも重要です。
④合理的な業績評価が保証されている
「仕事のやる気」につながる成功体験は、合理的な業績評価によって承認欲求が満たされる必要があります。
いくら自身に達成感があっても適切に評価されなければ、「仕事のやる気」につながる成功体験にはなりません。
「仕事のやる気」を削ぐ「あるある上司」7つの事例
①抽象的な業務指示で結果を見てからダメだしする上司
仕事を知らない上司は、抽象的な業務指示で部下に仕事を丸投げし、その結果を見てからダメ出しします。
自分の無能さを棚に上げて部下を批判するのでは、やる気がマイナスになります。
②部下が自ら考えた計画をそのまま認めない上司
部下が考えた計画に自分の意見や考えを付加させる上司もやる気を削ぎます。
上司本人は良かれと思って計画を修正させますが、これが部下の達成感を台無しにします。
上司が自分の価値を計画に入れることによって、計画がうまく行くと上司の承認欲求が満たされる分、部下の成功体験ではなくなります。
③小さな成果を評価しない上司
せっかく部下が出した良い成果でも、その成果が小さいと無視したり価値を切り下げる上司も部下のやる気を削ぎます。
「そんな成果では、まだ努力が足りない」なんて威張ってるようでは上司失格です。
どんな小さな成果でも、その成功体験の積み重ねが「仕事のやる気」を生むのです。
④マイクロマネジメントで部下の裁量を奪う上司
完璧主義で保身に走る上司は、口うるさいマイクロマネジメントで部下の裁量を奪い取ります。
細かな報告の強制と細かな指示は、部下の自発性を台無しにします。
これでは、やる気が無くなるのを通り越して、やる気はマイナスです。
⑤サポートどころか足を引っ張る上司
素人集団エリート・ジェネラリストが上司になると最悪です。
彼らはプライドが高くマウントを取りたがるので何かと指導したがりますが、仕事を知らないので指示が非現実的であり大迷惑です。
少しでも反論すると機嫌が悪くなるので手に負えません。
「仕事のやる気」なんて出るわけがありません。
⑥成果を横取りする上司
部下に仕事を丸投げし、大きな成果がでたりすると横取りする上司は最低です。
横取りの方法は簡単です。
こういう上司は、日ごろから自身の評価を上げるための社内営業(会社幹部との忖度飲み会)に熱心です。
その場で「あの件は私の指示通りやったのでうまく行きました」とでも言えば簡単に横取りできます。
⑦主観的な情意評価※しかできない上司
上司が困難と感じるような課題を有能な部下が簡単(効率的)に解決しても、合理的に業績評価しない無能上司がいます。
こういった上司は、「がんばり」「汗かき」「残業」など「量」に訴える非効率な努力しか評価できない傾向があります。
あるいは、嫉妬心から、「まともに評価しない」なんていう卑怯な上司も結構います。
※情意評価とは、社員の勤務態度や仕事に対する意欲・姿勢について評価する手法のこと。評価者の主観による評価であり、部下の忖度に左右されるなど合理性に欠けることが多い評価手法。
年功序列が無能上司を量産する
年功序列とは能力ではなく勤務年数、すなわち経験の量で昇格するシステムです。
しかし、ニーズの多様化と変化の激しい現在のポスト工業社会では、過去の経験はむしろ弊害になることが多い社会です。
時代遅れの経験で昇格する上司は、前例にこだわるだけで新しいチャレンジは何もできません。
「仕事のやる気」を削ぐ上司に当たった時の対処法とは?
上司が変わるまで「仕事のやる気」は諦めるしかありません。
心配しなくても、まともな上司に巡り合えば「仕事のやる気」は生まれます。
それまではいったん「静かな退職」で、資格取得や趣味、体づくりなど自分磨きに励むことをお勧めします。
「静かな退職」とは以下の3つの特徴を持つ働き方で、定年退職前の社員のように余裕をもった精神状態で働くことを意味します。
①昇格(出世)を目指さない
②言われたこと以上の仕事はしない(言われたことはしっかりやる)
③実際に退職する気はない
【関連記事:「静かな退職」が大企業に広がるのは当然である4つの理由とは?】
伝統的な大企業(JTC)にお勤めの方は、「仕事のやる気」が出る上司に巡り合うことは稀です。
筆者は、結局、「仕事のやる気」が出ないまま自分磨きに終始して40年のサラリーマン人生を終えてしまいました。
【関連記事:大企業(JTC)には無能な上司がなぜ多いのか?【4つの根深い原因】】
「それは勘弁して!」という方は、転職活動も選択肢の一つです。
ただし、「転職活動=転職」ではありません。
20代での転職活動には、以下の4つの目的もあります。
①会社という「共同体」から目を外に向けてみる
②自分の市場価値(キャリア×スキル)を診断する
③本当に転職する必要があるのか検証する
④計画的に偶然の出会いをつくる
転職活動を通じて悩むことで、自分が大切にする価値観が分かります。
詳しくは、【20代での転職活動】転職すること以外の4つの目的とは?をご覧ください。
まとめ
✔「仕事のやる気」に対する誤解です。
【誤解】業務指示 ⇒ やる気 ⇒ 自ら計画し行動 ⇒ 成果
【正解】業務指示 ⇒ 自ら計画し行動 ⇒ 成果 ⇒ やる気
✔「仕事のやる気」が起こるための4つの条件です。
①目指すべきゴールが明確に示されている
②自身に裁量があり完全に仕事を任せてもらえる
③適切なフォローを得ることができる
④合理的な業績評価が保証されている
✔「仕事のやる気」を削ぐ「あるある上司」7つの事例です。
①抽象的な業務指示で結果を見てからダメだしする上司
②部下が自ら考えた計画をそのまま認めない上司
③小さな成果を評価しない上司
④マイクロマネジメントで部下の裁量を奪う上司
⑤サポートどころか足を引っ張る上司
⑥成果を横取りする上司
⑦主観的な情意評価しかできない上司
✔「仕事のやる気」を削ぐ上司に当たった時の対処法です。
選択肢1:上司が変わるまで、いったん「静かな退職」で、資格取得や趣味、体づくりなど自分磨きに励む
選択肢2:転職活動(ただし、「転職活動=転職」ではありません)