「大手には入ったけど、仕事は資料修正ばかりで、まったく成長できない」
「大企業神話なんて、そのうち崩壊するのに、このままでは、まともなスキルも身に付かず心配だ😞」
こんなお悩み解決します。
②部下を成長させる上司のタイプとは？
③部下を成長させない最悪な上司のタイプとは？
④どうしても成長したい人の対処法
部下を成長させる上司に巡り合うこと無く４０年間のサラリーマン生活を終えた筆者（2023年退職）が、部下を成長させる上司とさせない上司【成長できるたった一つの条件】について解説します。
＜自己紹介＞
筆者本人（1960年生 2023.11撮影）
筋トレ歴１６年 ボクシング歴１０年
＜筆者略歴＞
１９８４年 東京大学工学部建築学科卒業後、ゼネコンに入社
１９８８年 インフラ企業に転職
２０１８年 子会社の不動産会社に転籍
２０２３年 退職
＜資格＞
一級建築士（管理建築士）
目次
成長できるたった一つの条件
結論です。
一気通貫で仕事を任され、自らの力で結果を出すこと
たとえ結果が失敗であったとしてもその経験が次につながります。
むしろ失敗無くして成長はありません。
ゆるい温室環境では、成長できるわけがありません。
部下を成長させる上司のタイプとは？
結論です。
スペシャリスト・マネジャー
スペシャリスト・マネジャーとは、専門性を高めつつ、マネジメントのスキルも磨いた管理職で、欧米では一般的な管理職タイプです。
部下に一気通貫で仕事を任せられる上司は、実務に精通しているスペシャリスト・マネジャーでなければ到底無理です。
実務に精通していなければ、仕事の難易度と部下の能力をマッチングさせることが出来ないからです。
スペシャリスト・マネジャーであれば、部下に一気通貫で任せる際のリスクもコントロールすることが出来ますし、そもそも実務に精通していない人に、マネジャーとしての重要な判断などできるわけがありません。
現在のポスト工業社会は、専門能力によって人財価値が再評価されていく時代であり、専門性とマネジメントを両立させるスペシャリスト・マネジャーの時代です。
日系企業の管理職は、実務を知らないジェネラリスト・マネジャー
ジェネラリストとは、広く浅い知識と経験をもつ日本の一般的なサラリーマンで、言ってみれば「何でも屋の素人集団」です。
実は、「ジェネラリスト」は日本特有の概念であり、「ジェネラリスト」という言葉も和製英語なのです。
「ジェネラリスト」とは、新卒一括採用で先ず労働力を確保し、個人のキャリアプランとは関係なく、会社の都合で仕事を割り振ってきた結果、中途半端なスキルを持った「何でも屋の素人集団」を生み出してきただけなのです。
言ってみれば「ジェネラリスト」とは、日本型雇用システム（メンバーシップ型雇用）の犠牲になった、これといった専門スキルを持たないサラリーマンなのです。
ゼネラリストとスペシャリストは役割が違うので両方必要だという日系企業の考え方は、社員を丸抱えしてきた古い時代の会社都合の発想です。
部下を成長させない最悪な上司のタイプとは？
メンバーシップ型雇用の日系企業の管理職は、一部の業界（建設業など）を除いてジェネラリスト・マネジャー（何でも屋の素人上司）です。
したがって、部下を成長させる上司は、日系企業には残念ながらほとんど存在しません。
なかでも伝統的な大企業（JTC※）の以下のタイプは最悪です。
※JTCとはJapanese Traditional Companyの略で、古い体質の日本の伝統的な大企業を揶揄するネットスラング
①官僚タイプ
JTCの悪しき慣行「選別主義」で選ばれた事務系高学歴の幹部候補社員に多いタイプです。
権威的で形式的な官僚的タイプの上司は、決して部下に仕事を任せません。
彼らにとって部下は、自分の出世のために顎で使うものなのです。
彼らは部下の成長なんてことは、これっぽっちも考えていません。
②保身タイプ
任期中大過なく過ごすことしか考えていない、すごろく上がりのサラリーマン社長に率いられたJTCには、過剰な完璧主義がはびこっています。
加点主義なんて口先だけで、管理職は全員、減点主義に怯えています。
JTCの多くの上司はマイクロマネジメントで、細かな報告を部下に求め、細かな指示を部下に出すことで部下の裁量を完全に奪い取り、やる気と成長も奪い取ります。
③忖度タイプ
現状維持に終始し、リスクを取って企業成長を目指さないJTCには、能力評価や業績評価の対象となるような仕事がありません。
したがって、JTCでの能力評価や業績評価は、情意評価※になってしまっています。
情意評価を左右するのは、組織権力への忠誠心と忖度です。
そのため、経営陣への忖度で上司の指示もコロコロかわり、部下に仕事を任せるような状況ではありません。
※情意評価とは、社員の勤務態度や仕事に対する意欲・姿勢について評価する手法のこと。評価者の主観による評価であり、部下の忖度に左右されるなど合理性に欠けることが多い評価手法。
論功行賞タイプは結果的に部下を成長させることもあります
論功行賞タイプとは、長年の労に報いる形で、本人のキャリアとは関係なく、空いている無難なポストを与えられた管理職です。
例えば、長年営業畑で貢献した人物を総務課長に据えるような場合です。
この様な場合は、実務が分からない上司が仕事を部下に任せざるを得ず、結果的に部下が成長することもあります。
しかし、これはいかにも日本的で、情けないパターンです。
どうしても成長したい人の対処法
どうしても成長したい人は、ジェネラリスト・マネジャー（何でも屋の素人上司）しかいない伝統的な日系企業から脱出するしかありません。
脱出先としては、外資系企業やメガベンチャーです。
また、ブラックな面はあるものの成長スピードが速いのは、スタートアップや独自の技術力でグローバルな事業を展開している人手不足の中小企業です。
役職定年や早期退職など大企業神話が崩壊し始めている日本では、キャリアのオーナーシップを会社組織から取り戻し、アメリカのようにキャリアプランでゴールを目指す働き方も必要です。
まとめ
✔成長できるたった一つの条件です。
一気通貫で仕事を任され、自らの力で結果を出すこと
✔部下を成長させる上司のタイプです。
スペシャリスト・マネジャー
スペシャリスト・マネジャーとは、専門性を高めつつ、マネジメントのスキルも磨いた管理職で、欧米では一般的な管理職タイプです。
✔部下を成長させない最悪な上司のタイプです。
①官僚タイプ
②保身タイプ
③忖度タイプ
✔どうしても成長したい人の対処法です。
・ジェネラリスト・マネジャー（何でも屋の素人上司）しかいない伝統的な日系企業から脱出
・脱出先は、外資系企業、メガベンチャーあるいはスタートアップ、先進的な中小企業
